Entre évolutions légales, transformation des pratiques RH et nouveaux enjeux culturels, où en sont réellement les entreprises françaises ?
Longtemps centré sur la notion de plafond de verre, le débat autour de l’égalité professionnelle s’est élargi à d’autres mécanismes comme celui du plancher collant. Derrière ces concepts se dessinent des réalités qui influencent encore les trajectoires professionnelles des femmes.
Ces dernières années, les évolutions réglementaires, les politiques de diversité et la mobilisation des entreprises ont permis de faire progresser le sujet. Mais au-delà des obligations légales, la question reste celle de la transformation durable des pratiques et des cultures managériales.
Nous connaissons tous la théorie du plafond de verre ou les obstacles invisibles (mécanismes liés au pouvoir, accès au leadership…) qui empêchent les femmes d’accéder aux postes de direction, mais connaissez-vous la théorie du “plancher collant” (sticky floor ) ?
Cette théorie décrit surtout des mécanismes structurels observés statistiquement dans de nombreuses organisations. Ces mécanismes maintiennent davantage de femmes dans les postes les moins valorisés, les moins rémunérés ou avec peu de perspectives d’évolution.
Résultat avant même d’atteindre le “plafond”, beaucoup restent “collées au sol”.
Toutefois ces mécanismes structurels décrit dans cette théorie du plancher collant sont issus de certaines dynamiques sociales, organisationnelles et culturelles qui sont longues à faire évoluer et qui continuent à freiner les femmes dès les premiers niveaux de carrière.
Les difficultés d’accès aux missions stratégiques créent un effet de trajectoire et ont pour conséquence une progression salariale plus lente.
Légalement en France les obligations sur l’égalité professionnelle se sont fortement renforcées ces dernières années, notamment autour de 2 sujets sur :
-L’égalité de salaire femmes-hommes
-La représentation des femmes dans les organes de gouvernance
En réalité le principe de l’égalité salariale existe depuis 1946 . La Constitution dans son préambule affirme que “La loi garantit à la femme, dans tous les domaines, des droits égaux à ceux de l’homme.”. Depuis ce principe a été renforcé par la loi de 1972 : dite loi sur “à travail égal, salaire égal”. Cette loi de 1972 transpose un principe déjà porté au niveau européen (dans le traité de Rome en 1957) et impose aux employeurs :
Le droit français s’est ensuite étoffé par étape avec un renforcement progressif. En conséquence aujourd’hui une entreprise ne peut pas payer différemment une femme et un homme pour un travail identique ou de valeur équivalente.
Ce principe est inscrit dans le Code du travail, renforcé par plusieurs lois récentes et contrôlé via l’index de l’égalité professionnel qui contraint les entreprises de plus de 50 salariés à publier leur index.
Dans les prochaines semaines il y aura une évolution majeure grâce à une directive européenne sur la transparence salariale, que la France doit transposer avant juin 2026. Les employeurs devront entre autres afficher une rémunération ou une fourchette salariale AVANT l’entretien de recrutement et ne pourront plus demander la rémunération du candidat dans son poste précédent.
Nous pouvons donc prédire que cette dernière réforme va avoir un impact direct sur l’égalité salariale mais aussi sur les pratiques RH.
Quant à la représentation des femmes dans les organes de gouvernance la France est un des pays les plus avancé sur le sujet avec la loi Copé-Zimmermann de 2011 qui prévoit que dans les grandes entreprises au moins 40 % des membres des conseils d’administration ou de surveillance doivent appartenir au sexe sous-représenté. Ce qui en pratique a prioritairement servi à augmenter la présence des femmes dans les conseils et surtout si les quotas ne sont pas respectés il y a des conséquences comme : l’annulation de certaines nominations ou la suspension de jetons de présence.
Mais la loi la plus importante récemment est la loi Rixain (appelée officiellement loi visant à accélérer l’égalité économique et professionnelle). La loi Rixain va plus loin que la loi Copé-Zimmermann car elle cible aussi les postes de direction opérationnelle.
Depuis le 1er mars 2026 pour les entreprises de plus de 1 000 salariés il faut au moins 30 % de femmes et 30 % d’hommes parmi les cadres dirigeants et les instances dirigeantes (Comex, Codir…), avec un quota qui passera à 40% à partir de 2029.
Et qu’ont fait les entreprises pour suivre la loi ? Elles ont pris le sujet à bras le corps et ont depuis quelques années décider d’accompagner les femmes afin de les « préparer mentalement » à accepter ces postes…parce oui Mesdames, il faut nous préparer et nous enlever ce doute permanent que nous avons sur nos compétences.
La création de réseaux féminins est une des actions les plus importantes mises en place à grande échelle. Ils apparaissent principalement à partir des années 1970 (avec le MLF, les transformations du travail féminin et l’entrée croissante des femmes dans les postes qualifiés). Ils sont surtout militants, souvent affiliés à des syndicats ou associations professionnelles et servent à casser un certain isolement, partager des expériences et dénoncer des discriminations.
Dans les années 1980 ils se structurent avec la création par exemple de clubs de femmes cadres et de cercles de mentoring mais ils restent limités dans les grands groupes sans réel soutien stratégique de la direction.
Dans les années 1990 les réseaux féminins permettent des échanges de développement professionnels, du networking, du coaching avec des événements carrière, des conférences sur le leadership et des programmes pour femmes à haut potentiel. On parle moins de “revendication” et plus de diversité, de leadership féminin et de mixité managériale
Ils explosent dans les années 2000 notamment avec la mondialisation des politiques RH, la pression sur la diversité, la médiatisation du plafond de verre et les lois sur l’égalité professionnelle.
De nombreuses grandes entreprises françaises créent alors : des réseaux internes de femmes, et des programmes de parrainage,
A partir de 2010 on peut parler d’institutionnalisation avec des réseaux féminins qui deviennent de plus en plus stratégiques, soutenus par la direction générale et intégrés aux politiques RH. Leur rôle évolue dans l’accompagnement des talents féminins, la préparation des « viviers » de dirigeantes et le travail sur les biais de recrutement.
Depuis 2017 et le mouvement #MeToo : les réseaux féminins prennent aussi un rôle culturel en abordant des sujets comme la santé et la charge mentale, l’inclusion, les comportements managériaux, les violences sexistes...et surtout beaucoup deviennent mixtes avec la participation d’hommes « sponsors ».
Aujourd’hui ils ont des objectifs plus larges comme la gouvernance, l’influence ou la transformation culturelle. Ils fonctionnent avec des budgets dédiés, des KPI et des programmes RH dédiés.
Les études sur le sujet nous montrent que les réseaux féminins peuvent avoir un impact positif sur la confiance professionnelle, l’accès au mentorat, la visibilité, les promotions et la fidélisation des talents féminins.
Mais leur efficacité dépend fortement du soutien réel de la direction, des moyens alloués, et surtout des changements structurels de l’entreprise.
En conclusion l’égalité professionnelle ne se résume plus à une obligation réglementaire ou à des objectifs de représentation. Elle interroge désormais en profondeur les modes de management, les parcours de carrière, les biais organisationnels et la culture d’entreprise.
Si des avancées significatives ont été réalisées, la dynamique engagée montre surtout qu’il reste encore à transformer durablement les structures et les pratiques pour garantir une égalité réellement effective à tous les niveaux de l’entreprise notamment sur les problématiques de santé et d’inclusion.
Si vous vous interroger sur les démarches engagées pour l’égalité professionnelle dans votre entreprise ou si vous souhaitez échanger sur l’accompagnement des femmes nous, @thebigfactory sommes à votre disposition…