La transformation culturelle est souvent abordée comme un sujet de comportements : “il faut embarquer”, “il faut faire évoluer les mentalités”, “il faut former”.
En réalité, les organisations ne changent pas durablement parce que les gens “comprennent”. Elles changent quand le système rend les nouveaux comportements possibles, simples et valorisés.
Chez The Big Factory, on voit la culture comme un design. Et une transformation culturelle comme un travail d’architecture : clarifier, outiller, entraîner, mesurer — puis ajuster.
Voici une grille de lecture actionnable pour démarrer.
La culture n’est pas “l’ambiance”. C’est la manière dont le travail se fait réellement :
Comment les décisions sont prises (et par qui).
Comment on traite les désaccords.
Comment on priorise.
Ce qui est récompensé (et ce qui est sanctionné).
Ce qu’on tolère quand ça dérape.
Autrement dit : la culture, c’est le produit de votre système de management, de vos rituels, de vos objectifs et de vos signaux.
Conséquence : demander “plus d’innovation” sans changer les contraintes qui empêchent d’expérimenter, c’est comme demander de courir plus vite… avec un sac de sable.
Quand une transformation cale, on entend : “les gens résistent”.
Mais la plupart du temps, les gens ne résistent pas au changement : ils résistent au coût du changement.
Un comportement nouveau coûte cher quand :
il augmente le risque (se tromper, se faire juger, perdre du temps) ;
il n’est pas reconnu (on fait l’effort, mais rien ne change) ;
il est incompatible avec le pilotage (objectifs, délais, charge) ;
il n’est pas soutenu par des pratiques concrètes.
La bonne question n’est donc pas : “Pourquoi ils ne changent pas ?”
Mais : “Qu’est-ce qui, dans notre système, rend le changement irrationnel ?”
Plutôt que partir d’un grand plan, partez du réel.
Choisissez 10–15 personnes (différents métiers, niveaux, ancienneté) et posez ces 3 questions :
Où perd-on le plus d’énergie au quotidien ?
Qu’est-ce qui est difficile à dire ici ?
Qu’est-ce qu’on affiche… mais que notre système décourage ?
Vous obtiendrez une carte de frictions : silos, lenteur de décision, réunions inefficaces, manque de feedback, peur de l’erreur, surcharge, conflits larvés…
Objectif : sortir des opinions et aller vers des situations observables.
Une friction n’est pas un “problème de personnes”. C’est un problème de design.
Exemple : “On ne collabore pas entre équipes.”
Au lieu de faire une injonction (“il faut collaborer”), posez une hypothèse :
“Si on clarifie les responsabilités + si on crée un rituel de synchronisation + si on aligne deux indicateurs, alors la coopération devient plus simple et plus utile.”
Concrètement, on structure avec 4 briques :
Règles : qui décide quoi, comment on arbitre, comment on escalade.
Rituels : réunions, formats, fréquence, outputs attendus.
Compétences : feedback, facilitation, désaccord productif, priorisation, écoute…
Mesure : indicateurs simples (qualité, délai, charge, satisfaction, apprentissages).
Objectif : passer du flou à un système testable.
Une transformation culturelle réussie est une série d’expériences qui produisent de la confiance.
Choisissez 1 friction, lancez une expérimentation sur 3–6 semaines, et définissez :
une équipe pilote ;
un rituel ou une règle à tester ;
une compétence à entraîner en situation ;
2 indicateurs maximum (ex : temps de décision, irritants, charge réunion, clarté des priorités).
À la fin :
ce qui marche → on stabilise ;
ce qui ne marche pas → on ajuste ;
ce qui n’a pas d’effet → on abandonne.
Objectif : éviter les “programmes” qui fatiguent, et créer des preuves.
Si tu veux un check rapide, regarde ces 5 points : ce sont souvent eux qui font basculer une culture.
Décision : qui décide, en combien de temps, avec quelle transparence ?
Charge & priorités : a-t-on réellement du temps pour apprendre/expérimenter ?
Reconnaissance : qu’est-ce qui est valorisé (vraiment) ?
Qualité des interactions : feedback, désaccord, coopération, sécurité psy.
Rituels : réunions qui produisent des décisions et des actions, pas des constats.
Voici un démarrage simple en 45 minutes :
Listez vos 10 irritants récurrents (ceux qui reviennent tout le temps).
Votez : quels 2 irritants coûtent le plus (temps, énergie, qualité, turnover).
Choisissez 1 irritant et écrivez :
“On saura que ça s’améliore si…” (2 indicateurs)
“On va tester…” (1 règle + 1 rituel)
“On entraîne…” (1 compétence)
“On fait un bilan le…” (dans 4 semaines)
C’est tout. Le reste vient avec l’apprentissage.
La transformation culturelle n’est pas un discours.
C’est un design : un système de règles, rituels, compétences et mesures qui rend la culture apprenante, agile, innovante et humaine.
Si vous sentez que “tout le monde est de bonne volonté” mais que rien ne bouge, c’est souvent une bonne nouvelle : ça veut dire que le levier est dans le système, donc dans ce que vous pouvez vraiment changer.
Vous voulez cartographier vos frictions culturelles et choisir les 2 expérimentations les plus rentables ?
The Big Factory accompagne les organisations dans leur transformation culturelle et les collaborateurs dans leur évolution professionnelle, avec une approche agile et expérientielle.
Contactez-nous pour un échange exploratoire.