Article écrit par Jean-François Prince - Team The Big Factory

Le management est-il encore une promotion désirable ?

Les jeunes ne renoncent pas aux responsabilités, mais cherchent d’autres manières de les exercer

Selon l’étude « Cadres et management » publiée par l’Apec en 2026, 47 % des cadres non-managers de moins de 35 ans souhaitaient accéder à des responsabilités hiérarchiques en 2025, contre 63 % en 2022, soit une baisse de 16 points en trois ans. [apec.fr]

Pendant longtemps, devenir manager constituait une évolution professionnelle presque naturelle : davantage de responsabilités, une meilleure rémunération, plus de reconnaissance et un statut valorisé.

Aujourd’hui, cette perspective ne va plus de soi.

Faut-il y voir un manque d’ambition ? Probablement pas. La question est plutôt celle de l’attractivité réelle de la fonction et de la diversité des chemins proposés à celles et ceux qui veulent progresser.

Les jeunes cadres ne refusent pas nécessairement les responsabilités. Ils interrogent la manière de les exercer, les contreparties qu’elles apportent et la cohérence du modèle qu’on leur propose.

Une fonction devenue plus exigeante que désirable

Le manager doit désormais être à la fois organisateur, pilote de la performance, coach, communicant, médiateur et accompagnateur du changement.

Il lui faut atteindre ses objectifs tout en préservant l’engagement, la motivation et parfois la santé psychologique de son équipe. À cela s’ajoutent les transformations technologiques, l’intelligence artificielle, le travail hybride et des attentes individuelles de plus en plus diversifiées.

Les jeunes cadres observent également le quotidien de leurs propres managers : agendas saturés, réunions permanentes, disponibilité presque illimitée, tensions à gérer, pression des résultats et reconnaissance parfois insuffisante.

Pourquoi souhaiteraient-ils reproduire un modèle dont les contraintes sont visibles, mais dont les bénéfices le sont de moins en moins ?

La vraie question devient alors :

La fonction managériale est-elle encore une promotion lorsque l’augmentation des contraintes est supérieure à celle de l’autonomie, des moyens et de la reconnaissance ?

Le manager, pris entre loyauté et convictions

Une difficulté reste souvent peu dite : le manager occupe une position intermédiaire entre la direction et les équipes.

Il lui revient parfois d’annoncer une décision qu’il n’a pas prise, de défendre une orientation qu’il ne partage que partiellement ou de mettre en œuvre une réorganisation dont il perçoit lui-même les limites.

Il doit obtenir l’adhésion de son équipe tout en restant loyal envers son organisation. Il peut être appelé à demander davantage avec moins de moyens, à rassurer malgré l’incertitude ou à incarner une stratégie susceptible de changer quelques mois plus tard.

Cette tension peut créer un conflit de valeurs et le sentiment d’assumer les conséquences de décisions prises ailleurs, sans disposer d’une réelle capacité d’influence.

Si l’entreprise attend du manager qu’il porte ses décisions, elle doit aussi lui donner un espace de discussion, une marge de manœuvre et le droit d’exprimer les difficultés de mise en œuvre.

Sans cela, le manager risque de devenir une simple courroie de transmission, exposée à la fois aux attentes de la direction et à celles des collaborateurs.

D’autres manières de réussir et d’avoir de l’impact

Le recul de l’envie de manager doit également être rapproché de l’émergence d’autres modèles de réussite.

L’entrepreneuriat, le travail indépendant, le conseil, la conduite de projets ou les carrières d’experts offrent d’autres manières de décider, de créer, d’apprendre et d’avoir un impact.

Selon une enquête de CCI France et du Medef, menée avec OpinionWay et relayée en 2026, 53 % des 18-24 ans et 48 % des 25-34 ans interrogés se projettent dans l’entrepreneuriat. La réussite entrepreneuriale y est notamment associée à la créativité, à l’épanouissement personnel et à l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. [tiime.fr]

Dès lors, ne pas vouloir devenir manager ne signifie pas renoncer à progresser.

Cela peut traduire le souhait d’exercer des responsabilités autrement : piloter un projet sans lien hiérarchique, approfondir une expertise, créer une activité ou choisir un environnement offrant davantage d’autonomie et de cohérence avec ses valeurs.

L’ambition ne disparaît pas : elle se déplace vers des espaces où la liberté d’action, l’utilité et la capacité de création paraissent plus tangibles.

Le paradoxe de l’expert promu manager

Les entreprises portent une part de responsabilité dans cette évolution.

Dans beaucoup d’organisations, la progression professionnelle reste associée à l’encadrement d’une équipe. Un excellent expert peut ainsi être promu manager, moins parce qu’il souhaite animer un collectif que parce que cette promotion constitue la principale voie de reconnaissance, de statut ou de rémunération.

Pourtant, être performant dans son métier ne signifie pas automatiquement avoir envie de déléguer, de donner du feedback, de gérer des conflits ou d’accompagner des parcours individuels. Cela ne signifie pas non plus que ces compétences s’acquièrent spontanément au moment de la nomination.

Le paradoxe est manifeste :

L’entreprise affirme avoir besoin d’experts, mais elle leur envoie parfois le message qu’ils doivent s’éloigner de leur expertise pour progresser.

La réponse ne peut pas consister uniquement à mieux préparer les nouveaux managers, même si cet accompagnement est indispensable.

Elle suppose aussi de construire de véritables filières d’expertise : des niveaux de progression identifiables, une rémunération comparable à celle des managers de niveau équivalent, une participation aux décisions, des fonctions de mentor, de référent, d’architecte ou de directeur de programme, ainsi que des responsabilités transversales sans management hiérarchique.

Mieux former, mais surtout transformer les conditions d’exercice

Combien de nouveaux managers prennent encore leurs fonctions sans préparation suffisante ?

Un accompagnement systématique à la prise de poste, du mentorat, des espaces de codéveloppement et une formation aux dimensions humaines du rôle sont nécessaires.

Mais ils ne suffiront pas si l’organisation ne traite pas les causes structurelles de la désaffection.

Rendre la fonction managériale réellement attractive suppose notamment :

• une charge de travail soutenable et des priorités réellement arbitrées ;
• des moyens cohérents avec les objectifs confiés ;
• une autonomie et une capacité d’influence effectives ;
• une rémunération et une reconnaissance proportionnées aux responsabilités ;
• un droit au désaccord constructif et à la remontée des difficultés ;
• la possibilité de revenir vers l’expertise sans que cela soit vécu comme une rétrogradation ;
• des parcours de carrière variés, permettant d’alterner management, expertise et conduite de projets.

La question n’est donc pas seulement de savoir comment mieux préparer les personnes à devenir managers. Elle est aussi de déterminer si les entreprises sont prêtes à transformer les conditions dans lesquelles ces responsabilités sont exercées.

La question n’est plus seulement de donner envie de manager

La baisse d’attractivité du management ne traduit probablement ni un manque d’ambition ni un refus des responsabilités.

Elle révèle plutôt un décalage croissant entre ce que les organisations attendent des managers et ce qu’elles leur donnent en retour : de l’autonomie, des moyens, de la reconnaissance et une véritable capacité d’influence.

Dans le même temps, l’entrepreneuriat, le travail indépendant, la conduite de projets et les carrières d’experts proposent d’autres manières de réussir, de décider et d’avoir de l’impact.

Les entreprises ne pourront donc pas se contenter de mieux « vendre » la fonction managériale. Elles devront la rendre réellement désirable et reconnaître d’autres formes de contribution, tout en valorisant une autre voie, celle de l’expertise.

La question n’est peut-être plus seulement :

« Comment donner envie aux jeunes de devenir managers ? »

Mais plutôt :

« Quel management devons-nous construire pour qu’ils aient encore envie de l’exercer ? »

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Sources

• Apec, « Devenir manager ? Merci, mais non merci pour de plus en plus de cadres », publié le 17 juillet 2026, à partir de l’étude « Cadres et management ». [apec.fr]
• CCI France et Medef avec OpinionWay, étude sur la redéfinition de la performance entrepreneuriale, chiffres relayés en 2026. [tiime.fr]